型材公司三个定位，型材公司三个定位指什么

摘要：

今天给各位分享型材公司三个定位的知识，其中也会对型材公司三个定位指什么进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！一般来说企业的行业定位战略主要有哪三种你这个问题还真不好...

今天给各位分享型材公司三个定位的知识，其中也会对型材公司三个定位指什么进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

一般来说企业的行业定位战略主要有哪三种

你这个问题还真不好回答，你问的范围太广。

发展阶段有很多过程，你所问的是哪个阶段的？不同发展阶段有不同的战略策略。以下仅供参考：

一、发展方向

（一）产品、市场的扩张

研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“产品—市场战略组合”矩阵。

（二）企业边界的延展

从企业的横向、纵向、多样化边界扩张角度也可将企业发展方向归纳为4个方向：

1．横向一体化。即向产业价值链相同阶段方向扩张。

2．纵向一体化。即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。

3．相关多样化。即向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。

4．不相关多样化。即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。

后两种方向与前面的产品—市场战略组合矩阵得出了相同的结果。

二、发展途径

进入新的经营领域，企业一般可以采用三种途径，即外部发展（购并）、内部发展（新建）与战略联盟。

1．外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。

2．内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。

注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展战略。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。

3．战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。

事实上，在购并和新建这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。

（一）外部发展（购并）

1．购并动机。

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。

购并方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入壁垒的问题。对制造业来说，购并方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，购并方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。

（2）获得协同效果。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：

首先，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。

第二，购并后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。

第三，购并后两个企业内的“作用力”发生藕合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。

（3）克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。事实上，两个独立企业的竞争表现了这种外部性。而购并战略可以克服企业外部性，减少竞争。

（4）企业利益相关者的购并动机。除了以上从企业效率角度考察的三个主要动机之外，企业不同利益相关者还可能希望通过购并实现自己的利益追求。如一些地方政府推动企业购并以解决当地社会经济发展的问题；管理者通过购并寻求企业快速增长和减少不良业绩；企业员工希望通过购并得到职业发展的机会；股东则企图通过购并方式迫使管理层自律或更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益等等。

2．购并的原则。但是，必须看到，购并方式的失败率是很高的。造成购并失败率高的原因是多方面的，企业在实施购并战略时，应注意以下原则：

（1）价值评估的要求。不论是否通过股票市场，价值评估都是购并战略中卖方与买方较量的焦点。

与购并价值评估相关的一个问题是如何使购并成本低而收购效率高，这也是评价成功与否的重要指标。它取决于购并方案的设计。国内外投行在这方面做过大量工作。许多同学很关心这一方面问题，而这些内容涉及内容很多，应该有专门的课程具体阐述。

（2）对被购并企业的要求。

对收购企业来说，收购的低价固然是购并战略成功的重要环节，但更重要的还在于购并后的经营绩效。从这一角度考虑，对被购并企业还应有其他要求。

首先是被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向。用波特的话说，就是企业应“购入符合内部发展标准的产业”。如果不符合这一条件，以收购方式进行发展扩张就变得毫无意义。

其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。

（3）对购并企业的要求。购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。

（4）新的协同要求。即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面——企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。

（二）内部发展（新建）

与购并方式不同，采用内部发展战略进入一个新的业务领域要面临进入障碍和由此产生的进入成本。在这里，我们着重研究企业采用内部发展方式进入一个新的业务领域的应用条件。

1．产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。

2．产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

3．企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

（三）战略联盟

从经济组织形式来看，战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”。

1．企业战略联盟形成的动因。

（1）促进技术创新。

（2）避免经营风险。

（3）避免或减少竞争。

（4）实现资源互补。

（5）开拓新的市场。

（6）降低协调成本。

2．企业战略联盟的主要类型。

企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。

（1）合资企业。

（2）相互持股投资。

（3）功能性协议。

从联盟内容上来看，在R＆D开发、生产、供给和销售各个价值链环节上都可能形成战略联盟。

3．战略联盟的风险。

战略联盟也是合作，但是与购并相比，这是两个独立企业之间的合作。因而可能产生信任危机。出现经济学中的一种现象：个体理性导致集体非理性。导致战略联盟不能持久。

佛山市顺德区澳金铜铝型材有限公司怎么样？

简介：澳金铜铝型材有限公司是由澳洲领先投资发展有限公司在中国注册的一家专业从事有色金属复合材料、新型铝合金材料及新型门窗的研发和生产之企业。公司地处佛山市顺德区勒流港口路，紧靠顺德勒流港，毗邻广州、东莞、深圳、珠海等经济发达地区，水陆交通十分便利，环境优美如画。企业总投资1000万美元，占地近7万平方米，年产精品铝门窗、型材、卫浴材料2万余吨。

公司完全采用国家最新标准，即GB/T5237.1~5237.5-2000《铝合金建筑型材》、 GB/6892~2000《工业用铝合金热挤压型材》和国外日本的JIS H4100、JIS H8601标准，英国的BS6496标准和美国的AAMA2603、AAMA2604、AAMA2605标准组织生产。从模具制造、铝棒熔铸、型材挤压到各种表面处理等大型生产线共计十余条以及二十余台（套）产品质量检测设备，全部从德国、英国、美国、日本、瑞士、意大利及台湾省引进。

公司的主导产品有阳极氧化型材、电泳涂装型材、粉末（油漆）喷涂型材、氟碳喷涂型材、各种工业铝型材、木纹铝材、隔热铝材、三酸、抛光、拉丝、铝制品等产品80余个系列，5000余种规格，各种颜色100余种。多年来，公司始终坚持“科技、创新、激情、共享”的企业理念，坚持走差异化的品牌道路，销售业绩获得了快速增长。

公司的快速发展，源自于不断的科技创新的投入。目前公司拥有新产品研究所，设有特种工业用铝合金新材料、建筑门窗新型材料、新型铝合金加工工艺和新产品4个开发中心，特邀多位行业权威技术专家和国外大客户组成技术创新顾问团，在低碳，环保，节能和型材表面处理技术方面达到国际领先水平。特别是产品在外观、光泽、涂层附着力、硬度、耐碱性、耐酸性、耐盐雾腐蚀性、耐溶剂性、耐沸水性、耐候性等性能方面均达到或超过现行国内外标准。

公司旗下的“EAA欧亚美”精品铝门窗、型材、卫浴产品已经获得了中国乃至全世界客户和消费者的厚爱。在中国，已建成300多家“EAA欧亚美”精品铝门窗、型材、卫浴形象店，销售不断增长。国际市场，公司产品远销欧洲、北美、亚洲、中东、澳洲等多个国家和地区，并在欧洲、澳大利亚、香港设立办事处，为客户提供系统、专业、优质的服务。

2009年，国家已将广州定位为国际大都市，广交会已成为世界第二大展，公司抓住机遇，在广州正中轴线上，靠近琶洲国际会展中心地段设立国际营销中心，展示公司优质产品，为广大客户提供更便捷的服务！

澳金的投资商和管理者始终坚持“激情，共享”的用人理念，为员工创造良好的工作、生活和学习环境，让员工能释放工作激情，共享企业发展成果。公司规划资本市场（创业板）进入的战略也在筹备之中。全体澳金人与广大客户正在昂首跨步，走向辉煌的明天。

法定代表人：何有仔

成立日期：2004-12-31

注册资本：350万元人民币

所属地区：广东省

统一社会信用代码：91440606752077000K

经营状态：存续

所属行业：制造业

公司类型：有限责任公司(台港澳与境内合资)

英文名：Foshan Shunde District Aojin Cuprum Aluminum Modeling Materials Co., Ltd.

人员规模：500-999人

企业地址：佛山市顺德区勒流镇东风工业区港口路

经营范围：生产经营铜铝型材、铝制品、浴室设备、门窗制品、五金塑料制品(不含废旧塑料)。从事门、窗、幕墙的装饰、安装及施工(凭资质许可证经营)。〓(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)〓

企业战略定位有哪三大基本点？

企业战略定位的三大基本点是：

1、我们带下属的时候，要记住下属需要成就感

人性还有对权力的贪婪。当员工具有了一定的能力，能够独立承担一些工作时，他会抱怨自己没有权力、自主力。所以企业的激励机制除了要有利益、金钱的奖励，还要重视人性对成就感、自主的需求，驱动员工克服懒惰、努力工作。价值的驱动是华为成功的另一个要素。

人性中还有恐惧。人是群居动物，如果一个人完全隔离于外界，他可能就什么都不是了。人性的需求、特点是我们做管理工作时要思考的。曾经有人总结过，华为的成功源自它对人性的假设。一些企业也研究人性，目的却是想让员工多干活、少拿钱。华为对人性的假设，首先它认为人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为鼓励员工多挣钱，提高自身的价值。

2、把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了

一个企业最核心、最基础的管理是对项目的管理，项目管理是所有管理的基础。企业的目标、愿景是靠一个一个的项目、一件一件的事情去实现的，我们构建企业的管理要从项目管理入手，把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了。在企业的三大经营要素——产品、人力资源和运营中，大家认为哪一个最难搞定？人力资源是最难弄的，也是最重要的。

企业里所有的困境可以说都是人制造出来的。人力资源管理部门是对业务部门起支撑作用的，人力资源管理的第一责任人其实是各级业务的一把手。如果企业的各级领导都不关注人力资源管理，那是很危险的，因为我们所有的任务都是依靠人去完成的。关于什么是人力资源管理，你如果在网上去查，很难得到一个满意的答案，这是一个很难的问题。

人力资源管理的出发点和痛点都是着眼于人。人才不是古董，古董是越老越值钱，而人才是容易贬值的。对于人才，要么你及时用人才，要么你把他淘汰掉，因为在一些情况下，人才的破坏性也会很大。人才同时也是难以辨识、难以测试的，因为他从事的是脑力劳动。所以说让人才发挥好的作用，要靠激励机制。

人力资源是第一资源，我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。员工和企业之间有两个契约，一个是经济契约、劳动企业，一个是心理契约。如果心理契约没有达成，就会“人在曹营心在汉”，员工人在你这里，但他的内心不愿意在这里。员工需要认同组织，认同组织的观念，所以作为管理者，你天天跟员工对着干，大家好像是对头，这肯定是不行的，企业的效益提高更无从谈起。

企业的持续成长靠的是核心竞争力、行业优势，核心竞争力、核心资产是支撑企业进步的关键要素。企业的核心能力首先体现在自己的人力资本的积累。我们给人力资源管理下一个定义，它是影响员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总称，人力资源管理影响到企业内部的所有关系和运作。

我们要深入了解制度和人性的关系，好的制度会培养出好的态度、行为，从而产生好的绩效，差的制度会导致不良的态度、行为和失败的绩效达成。所以我们作为管理者，要设计好人力资源管理制度，引导好的行为。

3、什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力

首先是岗位管理，然后是基于素质要求的能力管理，接下来是业绩管理，以及基于素质能力和业绩表现的选人、用人、留人、育人。企业的人力资源战略要做的是人才战略、组织战略、文化战略、企业氛围战略，以及人力资源规划、规模的管控和组织绩效的管控，职位的设计、人才的供应、个人绩效管理（持续成长、持续改进）和任职资格的牵引、薪酬激励的管理。人力资源管理的出发点一定是瞄准企业的战略进行的，做人力资源管理是为了实现组织的目标。有的企业把人力资源管理叫做“人事管理”，人事管理只是人力资源管理的启蒙阶段，还不是真正的人力资源管理。

没有谁能够一眼看清未来，因为现在这个世界充满了不确定性，也充满了机会，这样就造成了一些人容易迷失自己努力的方向，什么都想做。而战略目标应该是确定的、唯一的，是有所放弃之后的有所为。战略决定了业务，业务决定流程。有人总结过这样的话：世界上不缺战略，缺的是执行。有人统计过，世界上70%的公司有战略却没有得到成功的执行。战略的制订和执行过程是一个全流程的系统工程，组织的各个职能部门、机制和制度、文化等要协同一致，以共同达成战略有效落地的目的。

什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力。在战略执行的过程中，领导力要贯穿始终地发挥作用，引领全体员工朝向共同的战略目标努力。领导力在社会生活中无处不在，在生活中我们具有各种不同的社会角色，在群体生活中人们相互发生影响，如说服别人、引领别人，其实都是影响力在发挥作用。企业战略定位可以去了解一下陈列共和的课程。

诸位在工作、管理中其实也是经常“拍脑袋作决策”的，而且其中一些决策是正确、有效的，这是因为我们“拍脑袋”是有基础的，这就是我们的生活阅历、工作经验。所以华为选干部一定是选有一线工作成功经验的人，因为他们经历过了，积累了有价值的经验。我们跟几位教授聊关于管理的话题，最后得出一个结论，不知道大家是否同意，或有同感，这就是：小事靠管理，大事靠感觉。也就是说，我们做小事靠规则、流程，决定大方向、策划大事情的时候，离不开我们的经验判断、直觉和洞察力。

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。